| acesso área restrita: |
Vários nomes já foram sugeridos e utilizados para essa função: Departamento de Pessoal, Departamento de Gente, Departamento de Recursos Humanos, Gestão de Desempenho, Gestão de Pessoas e muitos outros, dependendo da criatividade dos profissionais e suas organizações. Porém o que representa, realmente, essa função?
No início, até como conseqüência da nossa herança autocrática, era a função de controle que importava – o Departamento de Pessoal (DP) foi estruturado para que se pudesse controlar as horas trabalhadas, o comportamento dos trabalhadores e eventuais variações nos custos. Havia um grupo de pessoas contratadas só para fazer apuração dos apontamentos dos antigos cartões- ponto. Era essa área que buscava novos ”empregados” conforme o perfil estabelecido pela empresa – o superior imediato quase nada opinava no processo. Era o DP que contratava! Também durante a vida profissional do empregado na empresa, era o DP que “punia”, se fosse o caso, que premiava e que demitia. O DP tinha poder, ele atuava como polícia, aplicando a legislação e às vezes até excedendo-a, e era a fonte pagadora! O DP também cumpria um papel paternalista / social, ajudando os funcionários e suas famílias em situações específicas relacionadas à área social. Essa atuação assistencialista da empresa era o fator principal na retenção da força de trabalho, que se tornava dependente da empresa emocional e financeiramente para resolver várias situações pessoais. As pessoas, na sua maioria, não precisavam se desenvolver para permanecer na empresa. O emprego era para a vida toda e pouquíssimas mudanças ocorriam nos processos de trabalho durante uma vida profissional.
Dos antigos chefes e supervisores muito pouco se exigia com relação à gestão das pessoas. Eles tinham que ser bons tecnicamente para buscar os resultados para suas áreas. Os empregados eram vistos como mais uma ferramenta disponível para que os resultados fossem alcançados, não como peça principal.
Mas, nos anos 60, o mundo e as empresas começaram a demandar outra postura e outro papel da área encarregada dos processos relativos a pessoas. A área tornou-se bem mais complexa em seus processos e ficou por muitos anos questionando e tentando entender o que era esperado dela. Muitos profissionais foram atropelados pelas mudanças e não conseguiram se adequar. As próprias empresas e seus gestores sabiam que precisavam de um suporte mais efetivo com relação à gestão de pessoas porque começaram a ter uma noção mais clara de que os empregados eram os atores principais do sucesso, ou não, da organização e não mais uma das ferramentas. Entretanto, ainda não tinham claro o que isso representava em termos de mudanças no ambiente de trabalho.
Foi só nos anos 80/90 que as questões relativas à gestão de pessoas começaram, efetivamente, a tomar o espaço que sempre deveriam ter tido, saindo de um papel subalterno para fazerem parte das estratégias empresariais. Aí, então, começaram a surgir os diferentes nomes para a área, de forma a se tentar apagar aquela imagem anterior do DP. Mas a questão de nomes não tem a menor importância se empreendedores, executivos, gestores e profissionais de RH não tiverem claro o que a função Recursos Humanos pode e poderá fazer pelo negócio para que se garanta sua sustentabilidade.
A função “recursos humanos” somente conseguirá reconhecimento em ambientes onde a convicção de que a peça-chave para que os negócios prosperem, se desenvolvam e alcancem os objetivos desejados é o Ser Humano. Nesse ambiente, muitas demandas surgirão e os profissionais desempenhando a “função RH” precisarão estar bem equipados para poderem dar o respaldo necessário, alinhando as estratégias de RH com a estratégia empresarial.
O profissional de RH precisará ter um entendimento profundo do negócio e do comportamento de pessoas e organizações para que possa desempenhar seu papel com maestria e evitar os modismos que tanto denigrem a imagem da área. Essa função deve ter como foco o desenvolvimento da organização para que os Planos de Negócios e as estratégias possam ser executadas. Assim como o Marketing, a função RH precisa pensar alguns anos à frente para que a empresa consiga alcançar suas metas.
Para ilustrar bem esse novo papel, descreverei a seguir os processos nos quais a função RH deverá ser cada vez mais atuante e concluirei com uma sugestão resumida do perfil do profissional de RH que as organizações modernas estão buscando. Além dos processos tradicionais da área que exigem hoje novas abordagens, muitos outros foram adicionados à função. Vou iniciar a reflexão pelo que denomino processos tradicionais e gradativamente migrarei para os que, embora algumas vezes não inteiramente novos, assumiram maior relevância nos últimos anos. Não abordarei aqui os processos que tenham cunho meramente operacional / administrativo, que estão atualmente sob a responsabilidade do Departamento de RH na maioria das empresas, mas que não se caracterizam como processos estratégicos para o desenvolvimento organizacional, não querendo com isso diminuir-lhes a importância no dia-a-dia das empresas.
O processo externo, comumente chamado de Responsabilidade Social, que visa o desenvolvimento da comunidade onde a empresa atua, vem se tornando, também, uma das prioridades do profissional de RH. Entende-se que a sociedade não mais tolerará o egocentrismo de algumas organizações que se constituem em ilhas de excelência cercadas por comunidades carentes, violentas, sem consciência ambiental e sem recursos de qualquer natureza para mudar o status quo. Essas organizações terão que ajudar essas comunidades, de diversas formas, a encontrar mecanismos que possam alavancar seu desenvolvimento sustentável, uma vez que sozinhas elas não terão essa capacidade, ou levarão muito tempo para sair da inércia.
Nesse capítulo de processos de Natureza Social, incluo também os processos de Comunicação Interna que visam, não só manter os empregados informados sobre os rumos e resultados da organização, como também os processos de feedback tão necessários para o desenvolvimento geral. Outro aspecto da comunicação interna, constantemente relegado a segundo plano pelos profissionais da área, é a construção de um processo de endomarketing consistente e contínuo, que busque o Fortalecimento da Cultura Organizacional, divulgando intensamente os valores da empresa, de modo a gerar maior identidade do empregado com esses valores, com conseqüente comprometimento e engajamento dos funcionários com as organizações. A formação de uma cultura forte, alicerçada em valores éticos, é que se transformará no diferencial para execução e atingimento das metas e da Visão de cada organização.
Por último, porém não menos importante, embora desgastado pelo mau uso da expressão, temos o processo de Gestão da Mudança, onde o RH, por deter o conhecimento do comportamento das organizações e das pessoas é peça-chave para que se assegure a implementação menos traumática possível de novas tecnologias, processos e formas de trabalho, produtos e serviços, fusões e incorporações empresariais, entre outras medidas.
Todos esse processos, indubitavelmente, contribuem e em vários casos, são essenciais para o progresso e sustentabilidade das empresas. No entanto, processos bem estruturados, mas sem indicadores de desempenho pouco contribuirão para suportar as estratégias empresariais. Aí coloco outro desafio para os profissionais e organizações. Muitos alegam que, por se tratar de processos ligados a áreas “soft”, não temos como medir. Com certeza, esses indicadores não são óbvios, mas se não nos preocuparmos com eles, nos privamos da comparação com empresas consideradas referência em gestão e não poderemos acompanhar nossa evolução. A quase total inexistência de indicadores de desempenho de RH expõe a área ao descrédito e chacotas. Como gestores de RH precisamos quebrar mais esse paradigma e começar, ou continuar, a introduzir essa cultura nas nossas áreas para que, finalmente, tenhamos o reconhecimento total da nossa efetiva contribuição com o negócio.
Da mesma forma, processos de RH bem estruturados e alinhados com as estratégias da empresa, medidos através de indicadores relevantes, pouca eficácia terão, se não dispusermos de profissionais de RH com as competências necessárias, tais como: conhecimento de e do negócio; conhecimento sobre comportamento de pessoas e organizações; domínio de, no mínimo, um idioma estrangeiro; boa comunicação oral e escrita, de modo a poder influenciar a organização para as mudanças necessárias; habilidade negocial, capacidade analítica e de diagnóstico, excelente relacionamento inter-pessoal; integridade e credibilidade e conhecimentos técnicos específicos conforme a área de atuação. Mais importante, entretanto, será sua capacidade para estabelecer conexões de qualidade que possam gerar resultados e sua capacidade de implementação, passando da teoria à prática, o que ainda é um estigma da área.
Presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-PR) e Gerente de RH da Volvo do Brasil
